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来源:八达娱乐 | 时间:2018-09-15

  对于一个组织来说,知识是可以永续存在下去的存量资产,管理我们的知识资产,即通过系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等工作整合组织知识,将其在适当的时间给适当的人,使其作出正确的决策——已经成为企业在“知识经济”中提高生存能力和竞争优势的必然选择。

  A部门的一位骨干员工突然提出辞职,正常的交接之后,仍有相当一部分的技术资料和公司资源被其带走,更重要的是带走了存在于其头脑中的工作技能和经验。新任员工只能按照《职务说明书》上的条条框框摸索着来,从头做起,公司重复为“成长”的成本买单。

  为一项工程施工中的技术细节,B部门的副经理李岩打听了公司内部所有他认为可能通晓这个技术的同志,结果一无所获。正在李岩急得像热锅上的蚂蚁时。C部门的老赵解开了李岩的难题。李岩紧握老赵的手说:“真是太好了,你怎么不早说呀?”老赵说:“你也没问过我啊。”李岩一脸羞愧,心里合计,我怎么就没想到他?

  旁白:员工往往为查找所需要的知识花费大量的时间和精力。如果有一张全公司的“知识地图”,将相关的知识与其所拥有的人员一一对号入座,使用起来岂不信手拈来?

  C部门的王丽和D部门的刘晓静是好朋友,一个休息日,两人无意中聊出,两个部门居然在做一个几乎相同的资料整理工作。这有必要吗?王丽和刘晓静心里画了一个大问号,并分别找自己的部门经理谈话。两位经理的回答却惊人地相似:“继续做,你怎么知道他们的能给我们用?公司又没有这方面的规定。”

  E部门的徐老负责工程施工方面的外联协调。消防局有事,找徐老;电业局有事,找徐老;煤气公司有事,找徐老……徐老总是能够不负众望。问题解决了,但没有人具体知道徐老是怎么办的。后徐老时代,这些事谁来办?

  旁白:知识分为隐性知识和显性知识。徐老的工作性质所要求的隐性知识和关系资源较多,但是徐老的隐性知识如何显性化才能变成公司资产呢?

  宏孚集团的《房增业务流程文件体系》自2004年初实行以来,一直通过工作室和内审员的队伍保持着体系的持续改善,但是在清晰的流程背后却存在盲点,即在点对点的流程对接过程中,缺少对“对接过程”中“如何”的分析与提炼,其中的知识散落,整理得不够系统。

  旁白:流程就像是高速公路网络,规定了两点之间的路径和距离,比如大连到沈阳400多公里,但是不同的人开车和开不同的车,其结果可能大相径庭。流程的执行也是一样,不同的人,采取不同的方法,其结果很可能不周,这就需要将流程执行过程中点对点之间的“如何”的知识发现、提炼和管理起来,使之成为组织资产。

  1.知识文档“写下来”。我们在质量管理中强调“做了就得写,写了就得做”,这给知识管理打下了很好的基础。但知识文档与质量报告还是有区别的。一是外延比较大。不是仅仅描述一个事实,还要有相关知识。二是内涵比较深。不仅仅是讲事,更重要的是要讲事是如何办的,其间的经验教训是什么。“写下来”的工作对于显性知识系统化至关重要,可以最大限度地避免组织失忆。

  2.经验知识“师徒带”。大多的个人隐性知识只可意会,不可言传。要期待完全的隐性知识显性化是不可能的。从组织的角度,明确一种师徒关系,并将其纳入一种重要的管理范畴,让隐性知识在潜移默化中悄然传递。

  3.方式方法“标准化”。没有标准就没有衡量,没有衡量就无法评估,无法评估就无法管理。我们的质量管理、流程管理说到底都是在“标准”上做文章。知识管理的标准化相对而言还有一项重要的内涵,可以通过“标准”这一显性知识的转移和分享来训练员工,以提升其隐性知识。通过隐性知识——显性知识——标准——执行——总结经验——形成新的隐性、显性知识——新的标准的“闭环”,循环往复地创造、沉淀、升华我们的组织资产。

  4.业务流程“规范化”。规范的业务流程在执行上也经常出现“跨流程”、“漏步”的现象,还有一些流程“相当沉默”——很少被使用。每一个规范的流程里,都或多或少地隐藏着组织的知识,忽略一步,就可能产生一块“流程的短板”,从中流出组织资产。对于“沉默的流程”,我们必须让它“说话”,然后才能知道它距离我们多远,如何拉近距离,通过每年一度的修订来持续改进。

  5.基础知识“读书会”。在知识经济的时代,学习已经成为每一个员工终生职业生涯的必需,学习能力已经成为一个企业竞争能力的重要组成部分。2005年,宏孚集团开展了《读洛克菲勒给儿子的一封信‘天堂与地狱毗邻’有感》的大讨论和“工作态度决定人生”的演讲比赛,就是以“读书会”的形式,引导员工明确人生的价值,诠释工作的态度,统一思想认识。2006年,集团还将发给每位员工一本企业文化读物,以作为思想领域建设的“长线”,钓员工发展潜力这条“大鱼”。同时,针对一些普及式的知识,我们还将采取“老总论坛”、“员工说法”、“网上QQ”等灵活多样的形式作为“读书会”的有效补充。

  6.知识贡献“上星级”。我为什么要贡献我的知识?贡献我的知识是否会丧失我的专家地位?贡献了我的知识会得到何种奖励?贡献了知识是否有人会说我在出风头?这些可能是隐含在员工内心深处的重要问题。应建立起一种鼓励知识贡献的企业文化以及相应的薪酬和激励政策,给贡献知识的员工“上星级”。可以考虑在公司内成立“虚拟大学”,每年每位员工都要根据工作实践,撰写1至3篇案例,集团有关部门安排答辩,通过者可获“知识管理硕士学位”并获加薪,未通过者则要予以警告、减薪以致解聘。对于普及型的知识,“大学”要安排授课,编写、发放教材,与“读书会”、培训等相得益彰,年终统一笔试,成绩作为绩效考评的重要参考指标。